Горизонтальная эскалация — это техника, которая решает две проблемы: справляется с высокими нагрузками и повышает устойчивость системы. Она используется как для загруженных, так и для незагруженных мест. Это важно для поддержания работы в случае повреждения сервера. Серверы имеют склонность к разрушению.
Горизонтальная эскалация требует наличия как минимум двух одинаковых серверов, на которых разрабатывается приложение. Серверов может быть и больше трех. Главное в этой схеме, чтобы эти серверы были равнозначными и взаимозаменяемыми. Кстати, именно поэтому эскалация называется горизонтальной.
В наиболее сложных системах серверы добавляются и автоматически удаляются по мере увеличения или уменьшения нагрузки. В любом случае, в таких системах проект не останавливается, если один из серверов умирает. Если это произойдет ночью, вы сможете спокойно уснуть, проснуться и активировать новый сервер.
Как быть с распределением приложений между серверами? Если на сервере все понятно, то сектор подключается к IP-адресу сервера, на который отправляются все пользователи. Если серверов два, то необходим механизм распределения, чтобы определить, откуда их отправлять. Этот процесс известен как балансировка нагрузки. Балансировка нагрузки может осуществляться различными способами
Состояние сервера.
Горизонтальная эскалация не предоставляется бесплатно. Основное ограничение горизонтальной эскалации — отсутствие статуса сервера. Статус относится к таким данным, как базы данных, файлы и сеансы. Если хотя бы часть этих данных хранится на одном из серверов приложений, это означает, что пользователь может видеть или не видеть эти данные, в зависимости от того, где, по данным балансировщика, они находятся, а не на другом сервере.
Повышение горизонтальной производительности: советы и решения
В своем заключительном обращении к членам сообщества Lean Enterprise Institute Джеймс П. Вомак, основатель и председатель этой международной организации, поднял тему взаимодействия между соответствующими секторами. Эта тема уже неоднократно обсуждалась на веб-портале. В этой связи следует отметить статьи Александра Пяткова «Все вместе и все врозь: цели предприятия и вовлеченность людей», «Учимся думать и сотрудничать: начни с чистого листа» и «Почему люди не понимают друг друга (к коллективному знанию)». Эти же темы затронуты в дискуссии на форуме «Организационные структуры для бережливого бизнеса».
Мне показались интересными классические взгляды на бережливое производство, в которых содержится много практических советов общего характера. Ниже приводится перевод его выступления. Заранее прошу прощения, что перевод не всегда гладкий.
При анализе цепочек создания стоимости я часто «путешествую» по всей цепочке создания стоимости вместе с менеджерами компаний, входящих в нее, — от сырья до конечного потребителя. Я совершаю такие «путешествия» уже более 20 лет и всегда прихожу к одному и тому же выводу: менеджеры всегда ищут новые способы ведения бизнеса, и они всегда ищут новые способы ведения бизнеса. Образованные и старательные менеджеры пытаются оптимизировать только свою часть цепочки создания стоимости. Они искренне удивляются большому количеству запасов, задержкам в производстве из-за несвоевременной доставки материалов и незавершенной продукции, многочисленным потерям по всей цепочке и тому, что задача удовлетворить конечного потребителя оказывается очень трудновыполнимой.
То, что я часто вижу, связано с вертикальной ориентацией окружающего нас мира — отраслей, услуг, предприятий и, что еще важнее, самих людей. И все это несмотря на то, что создание стоимости происходит горизонтально во всех этих секторах, услугах, бизнесах и т. д. И самое странное, что все менеджеры и сотрудники, вовлеченные в процесс создания ценности, интуитивно и неосознанно понимают, что поток горизонтален и что конечному потребителю нет дела до ограничений, накладываемых вертикальными связями, которые прерывают этот поток.
Так в чем же проблема? Почему так сложно работать горизонтально, не сталкиваясь (или даже игнорируя) с огромным количеством проблем, связанных с вертикальным управлением?
Простите, но проблема скрыта от нас с вами! Мы все находимся в той точке, через которую проходит поток, но все мы сосредоточены исключительно на себе, и наша главная цель — улучшить себя, свои пункты, свое окружение и свое рабочее место. Прежде всего, неудивительно, что мы ищем возможности улучшить свои отделы (у нас есть начальники, системы премирования, карьерные ожидания) и функции, которые мы выполняем. И если энергии не остается, компания выигрывает, потому что мы улучшаем ценность самой ценности.
Почему все происходит именно так? Дело в том, что наши личные цели, ожидания вознаграждения и стремление к профессиональному развитию приводят к тому, что мы стараемся распознать угрозу времени, а не пытаемся что-то улучшить. Мы не так уж плохи — по крайней мере, я точно не плох! Но хорошие люди работают в плохих управленческих процессах. Если мы не создадим новую структуру, которая будет мотивировать людей в первую очередь думать о горизонтальном потоке создания стоимости, мы будем продолжать работать так, как работали до сих пор. Результат предсказуем — разочарование в нашем бизнесе и рассерженные клиенты.
Так как же нам стать лучше? Первый шаг довольно прост: начните с потока. Проедьте по всему потоку, посмотрите и поймите, что происходит на самом деле и какие проблемы связаны с деятельностью менеджеров, работников и требованиями клиентов. Затем нарисуйте карту, показывающую роль каждого фактора в поддержании потока движения, и возьмите ее за основу. Этот шаг всегда удивляет и обнадеживает тем, что все проблемы наконец-то вышли на белый свет.
Затем назначьте лидера, который сможет возглавить команду, объединяющую представителей всех отделов и компаний, вносящих свой вклад. Эта команда должна детально изучить весь поток и представить, как он должен быть организован, чтобы наилучшим образом удовлетворить требования клиента, сэкономив время и деньги. Спросите себя — почему это невозможно, и найдите реальную (или фактическую) причину проблемы. Некоторые проблемы могут носить технический характер. Если квалификации сотрудников не хватает для их решения, придется прибегнуть к помощи внешних сил. Однако мой опыт показывает, что наиболее важные проблемы носят организационный характер и возникают в границах между отдельными отделами и организациями. Например, могут потребоваться целевые (точечные) денежные вливания (помещение, оборудование, обучение, упаковка и т. д.) или изменения в методах работы в нужных местах для достижения лучших результатов по всему потоку.
Но почему представитель отдела, компании, склада или розничной сети должен участвовать во всем этом, если кто-то другой (в данный момент кто-то другой) получит выгоду? И почему сотрудники должны совместно пересматривать свои рабочие места, когда каждый может управлять своей деятельностью по своему усмотрению? Ответ очевиден — они не должны! И все, кто вовлечен в процесс совершенствования, потратят время не на поиски объяснений — их деятельность приведет к ожидаемым результатам, а не к критике чужих проблем. Существует классическая проблема заключенных, согласно которой никто не может выбраться из вертикальной тюрьмы.
В этом случае следует отметить, что деятельность руководителя группы может не иметь власти над большинством или всеми участниками потока, но заключается в том, чтобы взять на себя ответственность за работу всей цепочки создания стоимости и найти способы объединить усилия всех, кто ее составляет, для совершенствования. Наконец, руководители всех департаментов, отделов и компаний, входящих в цепочку, должны единогласно принять предложенный план и совместно разработать механизмы компенсации для тех отделов, которым придется пойти на уступки, чтобы обеспечить мотивацию всех подразделений к действиям, направленным на достижение общей цели. Оптимизация потоков. Однако первым шагом все же является осознание, повышение осведомленности, выявление проблем, требующих решения, определение затрат и выгод от необходимых улучшений, а также разработка механизмов перераспределения выгод от улучшений. Компенсация затрат и достижение положительного баланса. Без этого первого шага, который начинается с простого совместного изучения потока ценностей, мы все будем продолжать двигаться по вертикальному пути, когда горизонтальный поток ценностей, похоже, застопорится.
Искренне, Джеймс П. Вомак Основатель и президент Lean Enterprise Institute, Inc.
Комментарии.
Интересная статья. Спасибо, Дим. Часто говорят: «Начни с себя». А здесь: «Все мы — точки, через которые проходит поток, но все мы сосредоточены только на себе и наша главная цель — улучшить себя, свои точки, свое окружение, свое рабочее место». Мы не так уж плохи — по крайней мере, я никогда не был таким. Но самые лучшие люди работают в плохих управленческих процессах». Да, не все могут увидеть всю картину целиком и разглядеть в ней себя. Этому нужно учиться.
Горизонтальное масштабирование или вертикальное масштабирование. Что лучше для вас?
Горизонтальная и вертикальная эскалация — это два метода, которые компании могут использовать для повышения производительности или качества своей продукции. Понимание каждой из этих стратегий поможет вам решить, что лучше для вашей компании. В этой статье дается определение горизонтальной и вертикальной эскалации, обсуждаются различия между ними и приводятся советы, которые помогут вам выбрать лучший вариант для вашей компании.
Горизонтальная эскалация в сравнении с вертикальной эскалацией
Вот некоторые конкретные различия между горизонтальной и вертикальной эскалацией, которые вы, возможно, захотите рассмотреть.
Целевое использование.
Горизонтальная эскалация — это увеличение количества продуктов, которые можно производить одновременно. Вертикальная эскалация, с другой стороны, направлена на повышение качества производимой работы. Понимание конкретных целей помогает выбрать стратегию, которая наилучшим образом решает поставленную задачу.
Функциональное время перерыва
Если вы решите использовать вертикальную эскалацию, возможны простои. Это время простоя может возникнуть при внедрении усовершенствований в существующее оборудование. Например, когда в машину добавляется обновление, она может не работать в полную силу до тех пор, пока не будут завершены все улучшения. Количество обновлений может повлиять на время простоя машины. Однако при использовании горизонтальной эскалации можно избежать или сократить время простоя, поскольку станок не модернизируется, а в работу добавляются дополнительные станки.
Параллельные операции
Параллельные функции важны для обеспечения того, чтобы машины получали задания и выполняли их. При горизонтальной эскалации этот процесс может усложняться в зависимости от количества используемых машин. Например, если у вас 10 машин и 25 машин, вам может потребоваться изменить масштаб программирования, чтобы все машины получали задание и эффективно функционировали. Чтобы определить оптимальный подход, можно изучить модели горизонтального программирования, чтобы выбрать, какие потребности могут быть эффективно удовлетворены.
Процессы вертикального масштабирования могут обеспечить более простой процесс, поскольку все одновременные функции могут выполняться на одной машине, либо внутри компании, либо на нескольких машинах. Количество машин может зависеть от количества машин в компании на момент начала эскалации. Как правило, эта процедура предполагает плюрализм — способность центрального процессора машины распределять информационные потоки внутри системы для обеспечения непрерывности функционального потока.
Машинная коммуникация
Машинная коммуникация может использоваться при вертикальном масштабировании, поскольку может потребоваться передача данных или сообщений, но тот факт, что машина может послать машину к любой машине для эскалации, делает этот процесс иным. Это отличается от горизонтальной эскалации, где используется множество двигателей, и поэтому может потребоваться более сложная связь между машинами. Поскольку передача данных и информации может привести к дополнительным техническим затратам, полезно изучить данные, которые необходимо передавать.
Советы по выбору между горизонтальной и вертикальной эскалацией
Если вы пытаетесь решить, что лучше подходит для ваших нужд — горизонтальная или вертикальная эскалация, — вот несколько советов.
Горизонтальное развитие работников
Когда речь идет о развитии трудовых ресурсов, внимание уделяется в первую очередь вертикальному развитию, то есть развитию менеджеров. Почему не стоит забывать о горизонтальных сценариях, какими они бывают и в чем преимущества горизонтального роста в бизнесе? Анализируйте в статье.
Представьте себе карьеру как здание: вертикальный рост поднимается вверх от первого этажа до самого высокого. А горизонтальный рост — это когда вы выходите из лифта, исследуете коридоры и ищете возможности для роста, не поднимаясь на второй этаж.
Чтобы освободить менеджеров от управленческой рутины, убедитесь, что исполнители несут ответственность за выполнение ТЗ и соблюдение сроков. В то же время не берите на себя ответственность за судьбу проекта и работников.
Адаптируйте нового сотрудника к работе, консультируйте коллег в сложных случаях, участвуйте в разработке курсов компании и следите за базой знаний.
Обращайтесь с клиентами, которым требуется больше опыта или знаний. Например, международные или пожилые клиенты.
Эти специалисты обладают сильными социальными навыками (например, принятие решений о работе, управление временем, коммуникация). При работе им не требуется сопровождение, чтобы получить конечный результат, учитывая техническое задание.
Вертикальное развитие работников очевидно. Это важная стратегическая задача. Таким образом, компании закрывают потребность в руководителях. Поэтому сильные работники быстро распознаются, и предпринимаются попытки продвинуть их на вершину.
Руководителей на всех не хватает, и не все сотрудники хотят быть лидерами. Однако для многих важен рост. Поэтому сотрудникам необходим широкий спектр возможностей для развития. В противном случае сильные сотрудники быстро достигнут своего потолка и уйдут в другое место. Подобные пробелы существуют и в среднем звене, где в компаниях работают преимущественно менеджеры и специалисты начального уровня.
Развитие сотрудников — это способ предвосхитить потребности бизнеса. А бизнесу нужны не только менеджеры, но и наставники, сильные исполнители и высококвалифицированные специалисты. Именно поэтому важно сочетать вертикальное и горизонтальное развитие. Кроме того, развивая сотрудников в наиболее близком им направлении, компания максимально раскрывает потенциал каждого работника и извлекает из него максимальную пользу.
Менеджерам часто не хватает времени на выполнение повседневных задач из-за больших стратегических задач, таких как совершенствование ТЗ, напоминание сотрудникам о сроках или сопровождение новых сотрудников во время обучения. И это замедляет процесс. В то же время в команде есть опытные и активные сотрудники, которые проходят обучение в течение короткого периода времени и могут решать рутинные задачи. Процесс идет быстрее, и команда добивается большего.
Почему развитие сотрудников полезно. Узнайте больше о преимуществах роста и о том, как получать их в полной мере и последовательно.
Профориентация: что это такое и каковы преимущества? Способ планирования развития — внедрение карьерных траекторий. Мы анализируем, как они работают и как применяются.